leadership

Pourquoi rejoindre un groupe de co-développement pour entrepreneurs ?

Le co-développement est une méthode fondée sur l’intelligence collective créée et expérimentée au Canada par Adrien Payette et Claude Champagne qui se déploie aujourd’hui en France car c’est l’un des processus les plus efficaces pour développer de nouvelles stratégies et progresser. Les entrepreneurs connaissent parfois déjà ce dispositif sous le nom de Mastermind popularisé par Napoléon Hill. Pourquoi rejoindre un groupe de co-développement pour entrepreneurs ?

Raison n°1- L’entrepreneuriat est un parcours

Nous n’en sommes est pas toujours conscients quand nous nous lançons mais mettre sur pieds puis développer sa propre activité cela va prendre du temps, beaucoup de temps, et parfois beaucoup plus de temps qu’on ne l’imaginait. Plusieurs phases ont été identifiées par les spécialistes de l’accompagnement : l’émergence (le moment où l’on se questionne sur ses motivations, ses compétences, le type d’entreprise que l’on pourrait développer et où l’on prend la décision de se lancer), l’élaboration du projet (acquisition de nouvelles compétences, création d’une offre, choix d’un statut juridique), et le démarrage à proprement parler. Pour autant cette première phase de démarrage, si elle est déjà très riche en émotions et en prises de décisions ne représente que le tout début de l’aventure. De nombreuses étapes resteront à franchir durant plusieurs années pour trouver ses clients, faire des choix et pérenniser son entreprise. Rejoindre un groupe de co-développement pour entrepreneurs ou un groupe Mastermind permet de franchir ces caps de croissance en compagnie d’entrepreneurs motivés à réussir.

Raison n°2 – Nous avons besoin des autres pour faire évoluer notre point de vue

Il n’est pas toujours facile d’intégrer toutes les informations diffusées lors des parcours de formations à la création d’entreprise. Ces connaissances nous sont livrées « brut de décoffrage » et il nous appartient ensuite de les digérer pour les mettre en action à travers nos choix personnels. Et devant certaines problématiques, il n’existe pas toujours un guide de la bonne manière d’agir. Dans un groupe de co-développement chaque participant est tour à tour « demandeur » (client) et « offreur de solution » (consultant). La diversité des participants et le fait qu’ils partagent un vécu commun de créateur d’entreprise permet de poser un regard nouveau sur des problématiques qui pouvaient sembler insoluble jusqu’alors et garantit la progression de chaque participant. Chacun est amené à exprimer sa vérité, ce qui produit des échanges sincères et authentiques.

Raison n°3 – Un temps de maturation est nécessaire pour poser les bonnes actions

Passer à la vitesse supérieure demande de repenser les bases de son action. Il s’agit de réaliser clairement quel objectif l’on poursuit à travers le développement de sa propre activité et de prendre conscience de ses modes de fonctionnement préférentiels. Chaque entrepreneur est unique et va se développer en fonction de sa personnalité. Le co-développement donne à chaque participant une chance de trouver ses propres solutions et renforce ainsi la motivation pour agir ainsi que la cohérence des actions. C’est toute la puissance et la beauté de ce dispositif.

Le co-développement comment ça marche ?

Les participants partagent les mêmes préoccupations et travaillent tous ensemble à résoudre la problématique de l’un des membres, la réflexion étant favorisée par une consultation en six étapes qui structure la parole, l’écoute et la réflexion et incite à l’action. L’animateur, formé au co-développement, assure la réussite du processus et la sécurité des participants en régulant les échanges.

Le déroulé est le suivant :

1 – L’exposé (5 à 10 mins)

Le « client » du jour expose sa préoccupation ou son objectif au groupe. Durant cette période aucun des “consultants” ne doit l’interrompre ou lui poser des questions.

Le but est que les “client” expose en détail les tenants et aboutissants de sa problématique.

2 – Les Questions de Clarification (15 à 20 mins)

Le but est que les “consultants” demandent des précisions sur le problème, afin d’être sûrs qu’ils ont bien compris le problème.

Les “consultants” ne doivent pas encore proposer des solutions, mais juste demander de nouvelles informations pour éclaircir des points.

La prise de parole doit être brève, avec si possible des questions ouvertes de la part des consultants.

3 – Le Contrat (5 à 10 mins)

Guidé par l’animateur formé au co-développement, le « client » pose une demande qui sera clarifiée afin de permettre aux consultants d’apporter l’aide qui est attendue très précisément

4 – La Consultation ( 20 minutes)

Les consultants exposent des solutions pratiques au client en proposant des idées, en parlant de leur expériences, en faisant des suggestions, en donnant leurs impressions…. Le client garde le silence et note toutes les propositions qui lui sont faites. Les consultants peuvent rebondir les uns sur les idées des autres.

5 – Le Plan d’action (5 à 10 mins)

Le client fait ensuite la synthèse des des actions qui lui ont été proposées, en indiquant celles qu’il va mettre en application sans se justifier de ses choix ou du refus d’autres idées.

6 – L’Apprentissage (5 à 10 mins)

Un tour de table permet aux participants de partager avec le groupe ce qu’ils ont ressenti pendant la séance et éventuellement de dire ce qu’ils souhaitent mettre en place chez eux.

 

Pour en savoir plus :  Groupes YES AU BUSINESS ! Co-Développement pour entrepreneurs à Lannion (Côtes d’Armor)

Participer à l’atelier découverte du 8 juin 2018 à la CCI de Lannion co-organisé avec Entreprendre au Féminin Bretagne – Inscription obligatoire : http://www.entreprendre-au-feminin.net/EAFB-22-Atelier-Les-groupes-de-co-developpement-des-accelerateurs-de-reussite

3 conseils pour mieux travailler en équipe

Travailler efficacement en équipe pour offrir le meilleur service à ses clients n’est pas toujours évident. Le manque de temps, les rivalités internes ou les différences de caractère des uns et des autres font qu’un management directif paraît souvent le plus court chemin vers l’efficacité. Il est pourtant facile avec quelques petits changements dans sa manière de faire d’améliorer la collaboration dans son équipe et d’accroître la performance de l’entreprise.

Nous vous proposons ici 3 conseils pour développer l’esprit collaboratif au sein de votre équipe :

Conseil numéro 1 – Encouragez chacun à s’exprimer

La parole est souvent monopolisée par les mêmes personnes, à l’aise avec l’idée de s’exprimer. Les timides, les prudents, ont aussi des choses à dire et peuvent contribuer à l’amélioration de vos services. Comment faire pour encourager chacun à s’exprimer ? Lors des réunions, donnez la parole à chacun sous forme de tour de table. Encouragez chacun à formuler ce qu’il pense même si son « voisin l’a déjà dit ». Soyez également généreux avec les idées des autres. Accueillez les en vous disant « C’est formidable ce que tu proposes ». Ne formulez pas de jugement dans cette phase d’expression. Ecoutez et enregistrez ce qui est dit pour mieux comprendre le point de vue de chacun.

Conseil numéro 2 – Cultivez le « et » plutôt que le « mais »

Enrichissez les propositions les unes avec les autres, apportez des compléments pour faire progresser l’ensemble plutôt que d’apporter des limitations ou de vous opposer.

Conseil numéro 3 – Passez un peu de temps ensemble hors du bureau

Les moments d’échanges informels sont également source d’améliorations pour l’entreprise. Déjeuner d’équipe, journée d’équipe dans la nature, ces moments privilégient favorisent la mise en place de liens entre tous les membres de l’équipe et un climat de confiance.

Pour que ces 3 conseils portent leurs fruits il sera important au préalable de poser un cadre de travail clair en précisant les objectifs que vous poursuivez, le POUR QUOI FAIRE de votre démarche. A vous de jouer 😉 !

Vous souhaitez prendre du recul et instaurer un changement dans vos pratiques pour mieux mobiliser vos équipes ?  Contactez-moi pour un diagnostic gratuit de vos besoins au 06 72 04 27 60.

Management : cultiver le sentiment d’appartenance

Toutes les entreprises devraient souhaiter que leurs collaborateurs soient fiers d’y travailler. Le sentiment d’appartenance est en effet un levier naturel qui renforce la motivation et la satisfaction au travail. Nous l’avons tous constaté à un moment ou à un autre, le désir d’appartenance est une aspiration essentielle car l’appartenance à un groupe ou une équipe dont nous sommes fiers procure un effet de reconnaissance et de plaisir. C’est également un élément de notre identité professionnelle. Parfois cultivé naturellement par l’entreprise, il arrive qu’il soit négligé ou malmené à l’occasion de fortes évolutions de la culture interne (fusions, changements de direction ou d’orientations stratégiques).

Comment faire pour renforcer durablement ce sentiment d’appartenance ?

Gagner l’intérêt, la loyauté ou la fierté d’un collaborateur par un bon niveau de rémunération est une croyance répandue, mais erronée. Dans les faits, en France, l’appartenance et la motivation sont peu reliées à la rémunération. Pour développer un sentiment d’appartenance, un collaborateur doit pouvoir s’identifier à l’équipe, à l’entreprise, ou à la marque pour laquelle il travaille. Plus le collaborateur se sent intégré, plus l’équipe contribue à son identité. Cette adhésion, mélange de sentiment d’utilité à un groupe et de solidarité à une équipe, est un indicateur puissant du sentiment d’appartenance. Le collaborateur aura alors plus facilement tendance à adopter les valeurs de l’entreprise, ses codes et son éthique. Il trouvera un sens à son action et sera plus performant.

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Les équipes soudées développent d’elles-mêmes des signes qui marquent leur communauté et leur unité. Ces signes doivent être encouragés. Alain, directeur du développement d’une PME de 100 salariés s’inquiétait d’une pratique de son équipe marketing, qu’il jugeait bruyante et immature. Le temps d’une pause, plus particulièrement dans les moments de forte tension pour atteindre un objectif, l’un des membres de l’équipe achetait une boîte d’oeufs en chocolat renfermant une surprise et proposait une pause « Kinder ». Au signal, quand chacun pouvait se libérer quelques minutes, l’ensemble de l’équipe se retrouvait dans le bureau le plus vaste et ouvrait son oeuf Kinder. La figurine faisait l’objet de nombreuses plaisanteries avant de rejoindre un panier où s’accumulaient au fil des semaines les figurines témoin du rituel.

Parenthèse de plaisir et moment de partage, les rituels fédèrent les groupes humains en créant des conditions mentales et sociales particulières. Les micro-rites du quotidien sont particulièrement précieux car ils produisent de la mémoire et de l’appartenance. Les équipiers n’en seront que plus efficaces !

Quels sont les rituels qui contribuent à créer un sentiment d’appartenance au sein de vos équipes ? Partagez vos bonnes pratiques avec la communauté du blog !

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Lire aussi : Pouvez-vous compter sur l’engagement de votre équipe ?

Entrepreneurs : faut-il de la chance pour réussir ?

Quelles attitudes cultiver pour se donner toutes les chances de réussir et de faire aboutir nos projets ? Est-ce que l’on peut apprendre à avoir de la chance ? Pour les entrepreneurs cette question est essentielle car elle parle de la confiance que l’on a (ou pas) en sa capacité de réussir ainsi qu’en l’avenir. Cultiver sa capacité à réussir cela passe par une nouvelle façon de percevoir la réalité, de gérer ses priorités de vie et de décisions, ses relations aux autres, et on peut s’y entraîner.

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Ainsi la chance c’est avant tout la capacité à créer autour de soi un environnement favorable et à activer la boîte à opportunités. Une manière d’agir qui permet à travers ce que l’on fait, les décisions que l’on prend, et les contacts que l’on noue avec les autres de déclencher l’apparition de nouvelles possibilités.

Trois attitudes favorisent tout particulièrement l’apparition de ces nouvelles possibilités :

1-     La curiosité : celui qui vit dans la routine rencontre très rarement des opportunités. Savoir sortir de ses propres routines est donc la première condition pour activer le processus et prépare l’esprit à envisager les choses d’une nouvelle manière, favorable à la réalisation de nouveaux projets.

2-     Etre en interaction avec les autres et se constituer un réseau, un réseau au sens de ressource collaborative et d’échange. En effet,  se constituer un réseau ce n’est pas uniquement se constituer un carnet d’adresses, demander et rendre des services. La dimension collaborative, le plaisir qu’il peut y avoir à échanger et à créer des liens avec  d’autres en les aidant à réaliser leurs projets mais également entre les autres afin qu’ils se rencontrent, créent un environnement favorable à la réalisation de vos propres projets.

3-     Accepter l’échec. Car la chance ne marche pas toujours. Les grandes réussites du monde des affaires ou de l’histoire nous enseignent que les grandes réussites sont jalonnées de problèmes, de difficultés, de revers et d’échecs. Et l’on observe que ceux qui ont vécu ces difficultés et  ont utilisé leur échec comme une matière première ont pu transformer l’expérience en nouveau projet pour rebondir sur autre chose. On peut ainsi dire que la chance ce n’est pas ce qui vous arrive, c’est ce que vous allez faire avec ce qui vous arrive.

Loin de toute pensée magique ou d’un volontarisme excessif, ce point de vue nous rappelle que nous pouvons toujours travailler pour nous adapter à notre environnement et développer de nouveaux points de vue.   Il encourage également à entretenir notre curiosité et notre vie sociale, deux activités fondamentales pour notre équilibre de vie et notre joie de vivre.  Alors, il n’y a rien à perdre à essayer tout de suite et à prendre les choses en main.

Envie d’aller plus loin ? le coaching est l’une des manières de réussir à mettre en place ces nouvelles manière d’agir : contactez-moi au 06 72 04 27 60 pour en parler.

Pour visionner l’intervention de Philippe Gabilliet sur la chance c’est par là : Comment avoir de la chance pour réussir

Quel temps consacrer à la convivialité dans son équipe ?

Entre les tâches de production, la communication interne et la représentation de l’entreprise à l’extérieur, être manager est un jeu permanent d’équilibriste. Le temps étant une ressource finie, l’équation est parfois difficile à résoudre, reléguant la convivialité au dernier rang des préoccupations du manager. Est-ce vraiment important de passer du temps avec son équipe hors réunion et entretiens ?

La réussite d’une équipe repose sur une double équation :

  • Des tâches claires et bien définies avec des méthodes de travail communes
  • Des relations saines entre les équipiers autour d’un objectif commun partagé

Quand on parle de relations saines, il ne s’agit pas obligatoirement d’affinités, il s’agit au moins de se respecter, de connaître le travail des autres, leurs contraintes, leurs joies pour permettre à chacun de mieux comprendre l’autre et générer un climat de soutien au sein de l’équipe. Pour le manager, agir à ce niveau et passer du temps avec son équipe est essentiel pour la sécuriser et la valoriser.

Mais quel temps consacrer à la convivialité dans son équipe ? Quels sont les rituels managériaux incontournables pour doper la performance de son équipe ?

1- Le socle de la convivialité en entreprise repose à minima sur des rapports humains entretenus au travers du partage d’un café en équipe, voire d’un déjeuner d’équipe de temps en temps. De nombreuses études portent sur ce point et montrent l’importance des temps de convivialité pour régler finement le fonctionnement de l’équipe, la suppression de la pause café journalière pouvant se révéler largement contre-productive.

2- L’étape suivante consiste à ritualiser les évènements de la vie de l’équipe : arrivée d’un nouvel équipier avec la création d’un parcours d’intégration des nouveaux collaborateurs, communication autour du départ d’un membre de l’équipe, découverte d’un nouveau produit par l’organisation d’un « banc test » en interne, partage d’expériences de type « success stories » autour des retours des clients satisfaits, célébration des réussites, organisation chaque année d’une journée équipe à l’extérieur de l’entreprise. Un management rythmé,  « ritualisé » permet aux équipiers de se sentir appartenir et exister, et de reconnaître l’importance des étapes franchies.

3- Pour aller plus loin et doper la performance de son équipe, le manager peut également mettre en place un groupe de co-développement. Il ouvrira ainsi un temps de régulation et de formation en interne qui permettra à chacun de s’exprimer librement, d’aider et d’être aidé par les autres, et provoquera la mise en place de nouveaux comportements plus efficaces. C’est un moyen de faire grandir et progresser l’autonomie de ses équipiers et de s’appuyer sur l’intelligence collective pour mieux réussir.

Je constate régulièrement les bénéfices de ces approches lors des ateliers de co-developpement managerial que j’anime. Et quand j’entends en coaching des personnes regretter leur manque de charisme ou celui de leur hiérarchie, je pose ces 3 questions :

  • Que fait le manager pour communiquer une organisation claire, être transparent sur ce qui est faisable ou non, sans faux semblants ?
  • Que fait le manager pour que l’équipe se connaisse mieux, collabore efficacement et évite de perdre son temps en réunions inutiles, s’entraide lors de ces moments ?
  • Que fait le manager pour que l’équipe puisse innover, avoir un objectif clair même dans le brouillard, avoir de l’information le plus à temps possible pour agir efficacement ?

C’est par des actions concrètes que l’on fait progresser chaque jour son management et son équipe :-).

Vous souhaitez mettre en place des « rituels managériaux »porteurs pour votre équipe et faire grandir vos collaborateurs ? Contactez-moi pour un rendez-vous conseil sans engagement au 06 72 04 27 60.

Pouvez-vous compter sur l’engagement de votre équipe ?

Bénéficier de l’engagement de son équipe dans les phases de transition, c’est le désir de tout dirigeant en position de leadership.  Aujourd’hui cependant les études et les témoignages vécus concordent : 54 % des salariés se disent démotivés en France et les chefs d’entreprise constatent qu’il y a une difficulté à motiver les salariés dans une période où les marges de manoeuvre sur les rémunérations sont faibles (source : Etude Gallup publiée en 2014).

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Un salarié engagé est émotionnellement investi dans son entreprise et se sent impliqué dans le développement des affaires de cette entreprise. L’atelier « Décider en équipe » que j’ai animé au printemps pour les entreprises de la Technopole Anticipa  nous a permis de préciser les attitudes attendues en situation de travail.

Je vous propose de faire rapidement vous-même un premier diagnostic de votre équipe afin de voir si vous pouvez compter sur votre équipe :

Vos collaborateurs :

□ font preuve d’une volonté de découverte, d’aller de l’avant et de résoudre les problèmes
□ font des propositions concrètes pour améliorer les produits et les services de l’entreprise
□ font circuler l’information utile
□ respectent la confidentialité vis-à-vis de l’extérieur de l’équipe
□ utilisent des méthodes de travail communes et adaptées
□ travaillent dans un climat de confiance qui permet à chacun d’exprimer ses idées
□ coopèrent pour résoudre les problèmes
□ réagissent positivement aux idées de leurs collègues
□  montrent des attitudes de soutien réciproque
□ ont des résultats qui progressent
□ ont une influence positive sur la qualité du service client
□ montrent du plaisir et de la fierté à appartenir à une entité commune

Vous avez une majorité de oui ? C’est parfait, vos collaborateurs sont majoritairement motivés, actifs et ils se sentent impliqués. A l’aise dans leurs fonctions ils font progresser votre entreprise et donnent une bonne image de votre structure vis à vis de la clientèle.

Cependant nous le savons tous, les choses varient dans le temps et la réalité d’une équipe c’est parfois aussi des personnes qui se comprennent mal, se méfient et se protègent les unes des autres, des méthodes et des habitudes de travail différentes, des jeux de pouvoir, une tendance à se réfugier dans l’attentisme avec peu d’actions concrètes (présentéisme), le refus d’accepter des directives et la non application de la politique de l’entreprise, de la passivité et des attitudes d’évitement pouvant aller jusqu’à l’absentéisme. Les collaborateurs peuvent également être désengagés. Démotivés, peu actifs, ils arrivent pour partir, voire même activement désengagés. Ils ont alors un ressenti négatif envers l’entreprise, susceptible de se manifester par des comportements hostiles à l’encontre de cette entreprise.

Impliquer son équipe dans le projet de l’entreprise et obtenir l’engagement de ses collaborateurs n’est pas une chose facile. Des outils permettent de mettre en place un management plus participatif qui produit des résultats sur l’attitude de ses collaborateurs. Chaque dirigeant peut par son comportement et ses méthodes de management avoir un impact sur l’engagement de ses équipes. Les 3 prochains articles seront consacrés à ces outils.

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Lire aussi : Management, cultiver le sentiment d’appartenance

Cohésion d’équipe, les secrets de la Patrouille de France

Une nouvelle fois cet été nous avons eu le plaisir sur la Côte de Granit Rose d’assister à une démonstration de la Patrouille de France. La Patrouille de France, ce sont ces figures aériennes incroyables effectuées par huit avions à six cents kilomètres-heure et à deux mètres les uns des autres. Difficile de ne pas être impressionné par cette performance d’équipe et plus particulièrement par la synchronisation parfaite des huit pilotes. Quel est le secret de cette équipe ? La séance de briefing que je vous invite à découvrir dans cette vidéo nous dévoile quelques pistes.

Vous y découvrirez la façon dont le leader communique ce qu’il va faire au cours du vol pour que les équipiers préparent les figures et leur enchaînement. Tout se dirige à la voix. La douceur, le calme et la concentration du leader sont frappants. Avec seulement un niveau hiérarchique le leader fait partie intégrante du groupe auquel il insuffle le rythme. Un groupe où règne une forme de bienveillance et de reconnaissance mutuelle, chaque membre de l’équipe étant coopté par les autres et les places clairement attribuées. Chacun a la responsabilité d’un élément vital, le leader assurant la sécurité du groupe en veillant sur tout se qui se passe autour de la patrouille de France : vitesse, altitude, proximité du sol.

Cédric Tranchon, leader de la Patrouille de France en 2011 a communiqué son expérience dans un livre paru en 2014 « Les secrets d’un leader – dans les coulisses de la Patrouille de France » (Robert Laffont). Pour lui le leadership ce n’est pas la main de fer qui veut tout contrôler, mais un «commandement subtil » : «Pour que le groupe existe, il faut que chacun ait une marge de manœuvre individuelle». L’autorité du leader repose sur sa capacité reconnue par les autres à exercer le rôle qui est le sien. L’équipe de la Patrouille de France cultive également le retour d’expérience pour que les pilotes acceptent de dire et de reconnaître leurs erreurs. C’est un fonctionnement différent du fonctionnement classique de l’Armée de l’Air, avec seulement un niveau hiérarchique et plus de fluidité dans une petite équipe. « Le Leader est le récepteur de l’humeur du groupe. Et comme il n’est pas infaillible, ses équipiers veillent également sur lui en retour ».

Le leader de la Patrouille de France est souvent un des plus jeunes. Virginie Guyot a pris le commandement de la Patrouille de France en 2010, à seulement 32 ans. L’écoute mutuelle est selon elle fondamentale. « Les jeunes écoutent toujours les anciens pour l’expérience, inestimable, les anciens écoutent les jeunes, qui ont un oeil neuf ».

Impulser le rythme, veiller à la sécurité de tous, faciliter les retours d’expérience et privilégier l’écoute, une belle source d’inspiration pour la rentrée !

Vous souhaitez prendre du recul et faire évoluer vos pratiques managériales ?  Contactez-moi pour un diagnostic gratuit de vos besoins au 06 72 04 27 60.

Découvrir le Co-développement managérial

Lire aussi l’interview de Cédric Tranchon sur le site du Ministère de la Défense